Een praktijkgerichte benadering van organisatie & management
Dam, N.H.M. van ; Marcus, J.A.
Geplaatst op Zaterdag 02 november 2002
H 2, blz. 81 t/m 114
2.4 Strategievorming:
Strategievorming is een onderdeel van het proces van strategisch management. Strategievorming bestaat uit 3 fasen:2.4.1 Vaststellen van het toekomstbeeld:
Er wordt in deze fase vooral gekeken of de organisatie de gekozen doelstellingen in de toekomst kan realiseren met behulp van de huidige strategie. Dit kan worden voorspeld aan de hand van de situatieanalyse. Van een afwijking (ook wel ‘gap’ of ‘kloof’ genoemd) tussen wenselijkheid en werkelijkheid zal eerder sprake zijn als een organisatie zich in een snel veranderende omgeving bevindt of als er enorme concurrentie is.
2.4.2 Ontwikkelen van verschillende strategieën:
Indien de doelstellingen niet kunnen worden bereikt met de huidige strategie zullen andere strategieën moeten worden ontwikkeld. Een strategie is een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om zijn doelstellingen te realiseren (b.v. het ontwikkelen van nieuwe producten).
Strategische keuzen worden vastgelegd in een strategisch plan. Organisaties zullen voor strategieën moeten kiezen die aansluiten bij de specifieke omstandigheden van hun organisatie. Hierbij is mogelijk om in de veelheid van strategieën enige ordening aan te brengen:
- strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie:
Op basis van de verschillen in het marktaandeel worden de volgende typen organisaties onderscheiden:- Marktleiders: zij hebben het grootste aandeel in de markt en worden door andere organisaties gezien als oriëntatiepunt. Marktleiders richten hun strategieën op:
- het vergroten van de totale markt: aantal gebruikers vergroten/de bestaande gebruikers meer te laten consumeren/het gebruik van het product voor nieuwe doeleinden te stimuleren.
- het verdedigen en uitbreiden van het marktaandeel: hierbij kan gekozen worden uit de volgende concurrerende strategieën:
- Positieverbetering: een vestiging bouwen rondom het product.
- Flankaanval: “De aanval is de beste verdediging.”
- Mobiliteitsverhoging: activiteiten naar andere markten verleggen.
- Uitdagers: zij hebben als doelstelling marktleider te worden. Uitdagers kunnen de volgende concurrentiestrategieën voeren:
- de marktleider frontaal aanvallen: de uitdager opent de aanval op de sterke punten van de marktleider i.p.v. zich te richten op de zwakke plekken. De winnaar van deze strijd is meestal degene die de grootste kracht en uithoudingsvermogen bezit.
- de marktleider in de flank aanvallen: de uitdager gebruikt sterke punten van de eigen organisatie, die bij de marktleider minder sterk zijn ontwikkeld.
- de marktleider omcirkelen: de uitdager valt de marktleider met tal van marketinginstrumenten op een veelheid van fronten aan.
- de marktleider aanvallen via een omweg: de uitdager gaat de concurrentie aan op andere markten dan die waar de marktleider opereert. Het doel van de uitdager is dan via nieuwe markten en/of nieuwe producten nieuwe sterke punten voor de onderneming op te bouwen.
- een guerrillastrategie voeren: de uitdager heeft als doel de marktleider met korte aanvallen op verschillende punten uit het evenwicht te brengen.
- Volgers: zij streven er niet naar marktleider te worden. Een volger geeft aan zijn product of dienst een zeker onderscheidend vermogen om bestaande klanten vast te houden en om van de nieuwe klanten een bepaald aandeel te verkrijgen. De drie mogelijke concurrentiestrategieën van volgers zijn:
- de volger volgt het beleid van de marktleider zo dicht mogelijk: Hij imiteert de marktleider.
- de volger volgt het beleid van de marktleider met enige afstand: Op bepaalde gebieden past de volger een zekere mate van differentiatie toe.
- de volger volgt het beleid van de marktleider selectief: Op een aantal gebieden volgt de volger en op een aantal gebieden volgt hij zijn eigen beleid.
- Specialisten: zij richten zich op bepaalde gedeelten van de markt. Een ideaal gespecialiseerd gedeelte van de markt beschikt over de volgende kenmerken:
- het gespecialiseerde gedeelte van de markt:
- is groot genoeg om winstgevend te zijn.
- heeft een groeipotentieel.
- valt buiten het interesseveld van de grote organisaties in de markt.
- de gespecialiseerde organisatie beschikt over de vereiste bekwaamheid en middelen om effectief te opereren op het gespecialiseerde gedeelte.
- de gespecialiseerde organisatie beschikt over mogelijkheden om een eventuele aanval van de grote organisaties d.m.v. goodwill bij klanten te overleven.
- het gespecialiseerde gedeelte van de markt:
- strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving:
- De kenmerken van zo’n turbulente omgeving zijn:
- een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen
- grotere onderlinge afhankelijkheid van allerlei verschijnselen
- ontwikkelingen die steeds meer autonoom van karakter zijn
- voospellen van toekomstige ontwikkelingen wordt steeds moeilijker: i.p.v voorspellen is het veel zinvoller de kwetsbare factoren van de organisatie op te sporen. Een hulpmiddel hierbij is een gevoeligheidsanalyse.
- Immunificatie: is ‘niet vatbaar maken voor’ dergelijke factoren. Een mogelijk concept daarbij is te diversificeren. Hierbij wordt op nieuwe markten met nieuwe producten gepenetreerd, waarbij in eerste instantie gezocht wordt naar verwantschap op marketinggebied en/of productietechniek; dit noemen we concentrische diversificatie. Wanneer er geen verwantschap is dan spreken we van conglomeraatvorming. Het belangrijkste motief om te gaan diversificeren is om te komen tot risicospreiding, en daardoor de organisatie minder gevoelig maken voor veranderingen in de omgeving.
Diverse nadelen van diversificatie:- Hierdoor ontstaan organisaties, waarvan de onderdelen nauwelijks enige samenhang vertonen, waarbij maar in zeer geringe mate sprake is van positieve synergetische effecten en waarbij meestal van een toename van bureaucratisering binnen de organisatie sprake is.
- Diversificatie wordt gezien als laatste optie om te ontsnappen aan een zwakke concurrentiepositie.
- Risicospreiding, het doel van de diversificatie, wordt meestal gezien in financiële termen, zonder dat men zich de relaties van nieuwe met reeds bestaande activiteiten in voldoende mate realiseert.
- Adaptie: hierbij gaat het om flexibiliteit. Flexibiliteit kan op vele facetten van de organisatie betrekking hebben:
- Producten
- Productieprocessen
- Organisatiestructuur
- Financiering
- Informatiesystemen
- Manipulatie: het (gedeeltelijk) terugwinnen van de beïnvloedingsmogelijkheden die organisaties in het verleden zijn kwijtgeraakt.
De ontwikkelingen onttrekken zich in steeds grotere mate aan de invloedssfeer van organisaties, hierdoor ligt het voor de hand om het (gedeeltelijk) verloren terrein terug te willen winnen.
Omdat het autonome karakter van diverse ontwikkelingen het gevolg is van concentratie van economische macht, ligt het voor de hand dat de anderen ook dit voorbeeld volgen. Het terugwinnen van deze economische macht kan worden bereikt d.m.v.:- groei van binnenuit
- coalitievorming (een samenwerking met andere organisaties). Het gevolg hiervan is dat organisaties een deel van hun zelfstandigheid opgeven.
- Innovatie: kan net als flexibiliteit op vele organisatieaspecten van toepassing zijn:
- Productietechniek
- Organisatiestructuur
- Distributie
- Communicatie
- Informatie
Organisaties hebben 2 keuzes: Innovatie kopen en innovatie zelf ontwikkelen. Aan beide mogelijkheden kleven voor- en nadelen:
Kopen: Voordelen: de kosten kunnen lager zijn
de imitatietijd is korter
Nadelen: geen voorsprong
Zelf maken: Voordelen: voorsprong
Nadelen: kosten kunnen hoger zijn - expansiestrategieën (de product/markt-matrix):
De groei van organisaties kan via twee dimensies plaatsvinden:- de productdimensie: naast bestaande producten is het mogelijk nieuwe producten te ontwikkelen.
- de marktdimensie: naast de bestaande markten is het mogelijk nieuwe markten te betreden.
Markt
Bestaand 1) Marktpenetratie 2) Productieontwikkeling
Nieuw 3) Marktontwikkeling 4) Diversificatie
Product/marktmatrix van Ansoff- Marktpenetratie: houdt in dat de organisatie probeert in haar bestaande markt met haar bestaande product een vergroting van het marktaandeel te behalen. Hierbij zijn een groeimarkt en beschikking over concurrentievoordelen t.o.v. andere organisaties van belang.
- Productontwikkeling: houdt in dat een organisatie nieuwe producten ontwikkelt, waarbij op de bestaande markt wordt geopereerd.
- Marktontwikkeling: houdt in dat voor bestaande producten nieuwe afzetmogelijkheden worden gezocht (b.v. een restaurant dat een afhaaldienst opzet)
- Diversificatie: houdt in dat een organisatie haar groei zoekt in het ontwikkelen van nieuwe producten, die op nieuwe markten worden verkocht.
- De kenmerken van zo’n turbulente omgeving zijn:
2.4.3 Strategievorming volgens Porter:
Hij stelt dat voor het formuleren van een concurrentiestrategie het van belang is dat de onderneming in relatie tot haar omgeving (= de bedrijfstak waarin de onderneming actief is) wordt gezien.
Binnen de omgeving worden vijf verschillende concurrentiekrachten onderscheiden, die de structuur van de omgeving en ook de gemiddelde winstgevendheid van de ondernemingen binnen deze omgeving bepalen:
- Nieuwe toetreders: zij zullen trachten een stuk marktaandeel te verwerven wat ten koste zal gaan van het marktaandeel van de aanwezige aanbieders. Hierdoor kan het gemiddeld rendement in de omgeving dalen.
Indien ondernemingen tot een omgeving toetreden kan dit tot gevolg hebben dat de strategieën van alle ondernemingen zullen veranderen. - Afnemers: zij spelen concurrenten tegen elkaar uit en proberen zo de prijzen omlaag te krijgen. De macht van hun is onder andere afhankelijk van: het al dan niet beschikken over volledige informatie, overstapkosten naar andere concurrenten, het aantal beschikbare alternatieve leveranciers en het aankoopvolume van de afnemers.
Een mogelijke strategie van ondernemingen is zich richten op afnemerscategorieën met een geringe macht. - Substituten: ondernemingen binnen een omgeving concurreren met andere omgevingen als hier vervangbare producten (substituten) worden geproduceerd. Ondernemingen dienen daarom alert te zijn op: de prijs-kwaliteitverhouding van substituten, de neiging van kopers tot substitueren en de overstapkosten.
- Leveranciers: zij bepalen de inkoopsprijs van een product en hebben hierdoor een grote invloed op het gemiddelde rendement. De macht van hun is afhankelijk van onder meer: de aanwezigheid van substituerende producten, of het geleverde product van groot belang is en de concentratie van leveranciers.
- Bedrijfstakconcurrenten: binnen een omgeving (=bedrijfstak) beconcurreren ondernemingen elkaar omdat ze hun individuele positie willen verbeteren. De intensiteit van de concurrentie is onder meer afhankelijk van: het aantal en de verscheidenheid aan concurrenten, de groei van de markt in de bedrijfstak, uitvoeringsdrempels en het kostenniveau.
Hierbinnen kan gekozen worden voor twee strategieën:- Ongedifferentieerde strategie: het ontwikkelen tegen zo laag mogelijke kosten, en het op de markt aanbieden van een product.
- Differentiatiestrategie: het behalen van concurrentievoordeel doordat de onderneming zich met zijn producten richt op de specifieke eisen van de klant.
Deze twee strategieën kunnen verder worden toegespitst door hierin het element concurrentiebereik te betrekken. Het concurrentiebereik kan breed of smal zijn en geeft nauwkeurig aan op welke afnemersgroepen een onderneming zich richt en op welke wijze de marketinginstrumenten hiervoor worden ingezet.
2.4.4 Evaluatie en keuze van een strategie:
Nadat een ordening is aangebracht in de strategieën zal een organisatie hieruit enkele voorlopige keuzes maken. Vervolgens zal gekeken worden naar de ontwikkeling van deze strategieën op middellange termijn.
Een vaak toegepaste methode hierin is: Scenariomethode à scenario’s kunnen worden beschouwd als ‘kwalitatief onderbouwde toekomstbeelden’. Bij deze methode wordt vanuit de huidige situatie de ontwikkeling van een aantal factoren op middellange termijn voorspeld. De onzekerheid en complexiteit nemen toe naarmate uitspraken over een langere periode moeten worden gedaan.
Voordelen hiervan:
- de haalbaarheid van de strategieën kan worden getoetst.
- extra keuze mogelijkheden worden gecreëerd.
- ondersteund besluitvormingsprocessen voor de keuze van strategieën.
2.5 Planning en implementatie:
Dit is de laatste en waarschijnlijk de belangrijkste fase van het strategisch management. In een tijd waar slagvaardigheid en flexibiliteit steeds belangrijker bestaansvoorwaarden worden zou men geneigd kunnen zijn te veronderstellen dat het snelst en het best gereageerd kan worden op kansen en bedreigingen uit de omgeving, wanneer in het geheel niets aan de planning wordt gedaan. Bij nader inzien kleven hieraan echter de volgende bezwaren:- De organisatie kent haar speelruimte en de toekomstige risico’s minder goed.
- Men heeft veelal niet systematisch nagedacht.
2.5.1 De planningscyclus:
We kunnen in dit proces de volgende stappen onderscheiden:
- strategische planning: planning op het hoogste niveau. Hierbij komen vragen aan de orde als:
- Welke doelstellingen?
- Hoe denken we dat te realiseren?
De strategische planning heeft betrekking op een periode van 2 a 3 jaar, maar kan elk jaar opnieuw worden uitgevoerd, of zelfs vaker, wanneer de veranderende omstandigheden dat nodig maken. - operationele planning: het strategische plan mondt uit in het jaarbudget, waarin per bedrijfsonderdeel de te produceren of de te verkopen hoeveelheden zijn aangegeven met de daarbij behorende bedragen, gekoppeld aan personen die voor de realisatie verantwoordelijk zijn. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de organisatie wordt dit plan gedetailleerd op kwartaal-, maand- of weekniveau.
- functiegerichte planning: het operationeel plan wordt binnen de verschillende functionele afdelingen uitgewerkt naar de dagelijkse werkzaamheden. Van vitaal belang voor een goed functionerend planningsysteem is een daarbij passend rapportagesysteem. Deze geeft feedback over elke fase in de cyclus. Van belang hierbij is dat de informatie op tijd is, zodat zo snel mogelijk kan worden bijgestuurd.
Zo ontstaat een continue cyclus van planning en rapportage.
2.5.2. Van planning naar invoering:
Strategisch management wordt vaak gezien als een tweedelig proces: ontwikkeling van een strategie en uitvoering daarvan. Dit terwijl het als één geheel moet worden gezien (de strategie is zo goed als haar implementatie).
De belangrijkste problemen bij strategisch management:
- Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers.
- Onvoldoende kennis en voorbereiding op het proces van strategisch management.
- Onvoldoende expliciet maken van de strategie.
- Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen.
- Invloed van snel veranderende omgeving.
Enkele oplossingen voor bovenstaande problemen zijn:
- Zorg voor een goede opleiding, vorming en voorbereiding van al degenen die bij het proces van strategisch management ingeschakeld (gaan) worden.
- Vorm teams van medewerkers, afkomstig uit verschillende afdelingen, per strategisch doel, dat de manieren aangeeft voor het bereiken ervan en de belangrijkste stappen.
- Ontwikkel gedetailleerde actieplannen, waarvan de haalbaarheid is onderbouwd.
- Ontwikkel op elkaar afgestemde (integrale) informatiesystemen.
- Zorg ervoor dat het proces niet te rigide van aard is zodat veranderingen snel kunnen worden meegenomen.
- Zien te voorkomen dat het strategische plan niet al te veel afwijkt van wat door de diverse medewerkers is geadviseerd.
2.6 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategisch management:
Definitie Mintzberg over strategie: Strategie is meer dan een plan, het is namelijk ook een ‘patroon van acties. Het plan kan worden gezien als de vooraf bedoelde strategie. De gerealiseerde strategie is een combinaties van de ‘bedoelde strategie’ en een aantal ongeplande acties. Hierdoor krijgt een strategie een dynamische karakter.Mintzberg heeft grote bezwaren tegen het concept ‘ strategische planning’, volgens hem kun je een strategie namelijk nooit plannen! Het belang van planning zit volgens hem voornamelijk in het formaliseren van de besluitvorming.
Voorstanders van de klassieke benadering maken de denkfout dat de toekomst voorspeld kan worden en dat het proces van strategisch management kan worden geformaliseerd. Door de dwangmatige drang tot formalisering zou veel creativiteit worden uitgeperst en is er onvoldoende ruimte voor het ontwikkelen van strategische alternatieven.
Een ander probleem van strategische planning is dat het denken en doen van elkaar scheidt.
Mintzberg stelt verder dat het formaliseren van strategische planning in ‘kunstmatige-intelligentieachtige’ systemen is mislukt. Menselijke intuïtie valt immers nooit helemaal te vervangen.
Ondanks al deze kritiek vind Mintzberg dat strategische planning toch een belangrijke functie heeft: planning kan een belangrijke bijdrage leveren aan het tot stand komen van een strategie.
2.7 Strategisch management in perspectief:
Strategisch denken binnen organisaties: hiervan is sprake als organisaties een visie kunnen uitdragen en doorvoeren en waarbij de nadruk in de strategievorming ligt op het lerende vermogen van de organisatie.2.7.1 Het strategisch model van Hamel en Prahalad:
De kern van het strategisch model van Hamel en Prahalad wordt gevormd door het ‘strategic intent’.
Hiermee wordt bedoeld dat een onderneming een obsessie creëert met als doel in een periode van zo’n 10 jaar marktleider te zijn. Het gevolg hiervan is dat er een groot ‘gap’ ontstaat tussen de aspiraties van de onderneming en haar beschikbare middelen. De onderneming wordt uitgedaagd om het ‘gap’ ongedaan te maken.
Een strategic intent geeft richting aan het dagelijkse werk in ondernemingen. Enkele kenmerken van strategic intent zijn:
- consistentie met de doelstelling van de onderneming
- uitdrukking van de collectieve wil
- uitstralen van een winnaarsmentaliteit
- uitgangspunt voor acties in de organisatie.
Coca-Cola: to put a coke within arm’s reach of every consumer in the world.
Om de strategic intent te vertalen naar de korte termijn zullen doelstellingen (corporate challenges) moeten worden vastgesteld. De strategic intent kan worden gezien als een marathon en de corporate challenges als sprintjes.
Het tweede belangrijke aspect van dit model van strategievorming is het gegeven dat er gestreefd wordt naar een expliciete mismatch tussen de aspiraties van de onderneming en de toereikendheid van de middelen om het aspiratieniveau te realiseren (= strategy as stretch). Terwijl het bij de strategic intent gaat om de obsessie heeft strategy as stretch meer betrekking op het ambitieuze niveau van de obsessie.
Alleen door het bewust creëren van een wordt de onderneming uitgedaagd al zijn creativiteit aan te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af te dwingen. Van groot belang is dat dwars door de gehele organisatie iedereen ervan overtuigd moet zijn dat er een ‘winnaarsmentaliteit’ heerst.
Deze ambitieuze doelstelling kan alleen worden gerealiseerd door:
- het productiever aanwenden van beschikbare middelen (resource leverage). Enkele methoden om de middelen productiever te benutten:
- concentreer de middelen meer op strategic intent
- zorg voor een opeenstapeling van middelen en leerervaringen
- zoek naar aanvullingen met andere beschikbare middelen
- het in stand houden van middelen
- zo snel mogelijk middelen terugverdienen vanuit de markt
- inventiever te zijn dan concurrentie (competitive innovation)
- de onderneming niet zien als een portfolio van product/markt-combinaties, maar als een portfolio...
Reactieshbojurist 14 december 2009 @ 10:09 uur Heel veel ontbreekt! :( pieterjstruik 13 februari 2009 @ 13:43 uur Kan er niks mee, belangrijke hoofdstukken ontbreken pompernikkel 23 januari 2009 @ 19:02 uur Vraagje, in hoeverre is dit nog actueel met de 5e druk uit 2005? chanel1 06 oktober 2008 @ 09:40 uur Geweldig, bedankt !!!!! az1976 03 februari 2008 @ 22:23 uur Super gedaan! Bedankt! piccolina86 03 januari 2008 @ 20:26 uur Dit is uit 2002 heb ik niks van klopt nietmet het boek dat ik nu heb baleeennn geartshe 26 januari 2005 @ 19:57 uur uitstekend, perfect voor mn tentamen
_badeend_ 01 november 2004 @ 12:07 uur ik zou dat verslag dus ook graag hebben maar ik kan het helemaal niet vinden op deze site ...
kan iemand zeggen hoe ik hem moet vinden? met de zoekfunctie vind ik hem namelijk niet.
grzboshw 12 oktober 2004 @ 17:27 uur hoe kan ik de samenvatting van "Een praktijkgerichte benadering van organisatie & management" op deze site vinden? ik zou ook graag namelijk het compliment " een zeer goed verslag " willen geven... apppp 16 juni 2004 @ 10:22 uur [quote][strong]Mantelmeeuw schreef op 03 juni 2004 @ 16:09 uur :[/strong]
Uitstekend verslag! bedankt[/quote]
Laatst bekeken...