Hoofdstuk 1 De basisprincipes

• Georganiseerde activiteiten van mensen moeten aan 2 voorwaarden voldoen : arbeidsverdeling en coördinatie van de taken
• Structuur van de organisatie : het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken worden gecoördineerd
• Bij elke configuratie hoort één bepaalde vorm van decentralisatie
• Één coördinatiemechanisme speelt in een deel van de organisatie de belangrijkste rol

5 coördinatiemechanismen :

• Onderlinge aanpassing
• Direct toezicht
• Standaardisatie van de werkprocessen
• Standaardisatie van output
• Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers
  • Een organisatie kan het ene mechanisme vervangen voor een ander mechanisme, meestal wordt er een combinatie van de 5 mechanismen gebruikt
  • Formele structuren houden rekening met natuurlijke gedragspatronen

onderdelen van de organisatie

• uitvoerende kern (1)
• strategische top (2)
• middenkader (3)
• technostructuur (4)
• ondersteunende diensten (5)

4 en 5 staan los van de gezagslijn en hebben slechts indirect invloed op de uitvoerende kern Bestuurlijk component = 2 + 3 +4 Lijn = 1 + 2 + 3, Staf = 4 + 5 Uitvoerende Kern

• Voorzien in de input voor de productie
• Transformeren de input tot output
• Verzorgen de distributie van de output
• Verlenen directe ondersteunende diensten aan de functies : input, transformatie en output
• Standaardisatie wordt in het algemeen het verst doorgevoerd in de uitvoerende kern om de werkzaamheden daar te behoeden voor externe storingen

Strategische Top

• Algehele verantwoordelijkheid
• Belangrijkste rol bij de strategische bepaling van de organisatie
• Onderlinge aanpassing is het meest gebruikte coördinatiemechanisme onder de managers van de strategische top
• Dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan moet worden aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben
• 3 taken van de strategische managers :
  • direct toezicht
  • management van de relaties met de omgeving van de organisatie
  • ontwikkeling van de strategie van de organisatie

• Middenkader
• Nodig wanneer de organisatie groot en het coördinatiemechanisme direct toezicht is
• Taken van een middenkader manager :
  • Feedback info
  • Mengt in beslissingenstroom
  • Middelen verdelen, regels en plannen uitwerken, projecten uitvoeren
  • Contacten onderhouden met andere managers, analisten, mensen van de ondersteunende diensten en buitenstaanders
  • Zorg voor strategiebepaling

Technostructuur

• Analisten ŕ oefenen invloed uit op het werk van anderen (werkzaamheden ontwerpen, plannen, veranderen, operators trainen met behulp van analyses)
• Houdt zich bezig met standaardisatie
• Technostructuur wordt gevormd door :
  • Analisten die zich bezig houden met aanpassing, die de organisatie afstemmen op veranderingen in de omgeving
  • Analisten die zich bezighouden met controle, die patronen van activiteiten in de organisatie stabiliseren en standaardiseren
  • 3 soorten controle analisten :
    • arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren
    • planning en controle analisten die output standaardiseren
    • personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren

De technostructuur doet werk voor alle niveau’s van de hiërarchie :

• Laagste niveau : standaardiseren van het uitvoerende werk
• Midden niveau : standaardiseren van het denkwerk
• Top niveau : ontwerpen van planningssystemen en ontwikkelen van financiële systemen om de doelstellingen van de belangrijkste eenheden te beheersen en te controleren

Ondersteunende Diensten

• Ondersteunen indirect de basisdoelstellingen
• Houden zich niet bezig met standaardisatie, advies geven behoort niet tot hun belangrijkste taak, ze vervullen zeer specifieke functies, bv:
  • Juridische afdeling
  • PR
  • Onderzoek en ontwikkeling
  • Receptie
  • Postkamer
  • Etc.

Veel ondersteunende diensten zijn selfsupporting en functioneren onafhankelijk van de uitvoerende kern Organisaties hebben altijd gebruik gemaakt van operators en topmanagers van mensen die het uitvoerende werk doen en van mensen die het hele systeem bijeenhouden, toen de organisaties groter werden begon eerst het middenkader uit te breiden om de taken te coördineren door middel van direct toezicht, toen standaardisatie een algemeen aanvaardbaar coördinatiemechanisme werd, kwam de technostructuur op Het functioneren van de organisatie

1. • Geeft de organisatie weer als een systeem van formeel gezag, de stroom van de formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie
   • Het geeft een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling, waarbij men in één oogopslag ziet (1) welke posities er bestaan in de organisatie, (2) hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt
2. • De organisatie wordt als een netwerk van gereguleerde stromen afgebeeld
   • Van productiewerk in de uitvoerende kern; van bevelen en instructies langs de gezagshiërarchie naar beneden om de uitvoerende kern te controleren; van feedbackinformatie over resultaten naar boven toe ; en van informatie eb adviezen die uit de beide stafellipsen aan weerszijden naar de besluitvorming lopen
3. • Beschrijft de organisatie als een systeem van informele communicatie, waarbij de rol van onderlinge aanpassing bij de coördinatie de nadruk krijgt
   • Deze visie op de organisatie geeft aan dat er niet officiële machtscentra in organisaties bestaan en dat uitgebreide netwerken van informele communicatie een aanvulling vormen op de formele gezagskanalen en die soms ook omzeilen
4. • De organisatie wordt voorgesteld als een systeem van werkconstellaties
   • Elke groep of constellatie houdt zich bezig met de beslissingen die bij het eigen niveau van de hiërarchie horen en is niet of nauwelijks verbonden aan de andere constellaties
5. • De organisatie wordt als een systeem van adhoc besluitvorming weergegeven
   • Bij punt 1 stelt een klant een wijziging van een product voor aan een verkoper, dit voorstel wordt op steeds hogere niveau’s (2,3 en 4) in behandeling genomen, totdat aan de top (4) besloten wordt een taakgroep van analisten en lijnmanagers te benoemen die het voorstel bekijkt en advies uitbrengt (5,6), het senior management keurt vervolgens de aanbeveling om een nieuw product te introduceren goed (7) waarna de implementatie plaatsvindt (8,9) tenslotte komt de vertegenwoordiger met het nieuwe product bij de klant terug (10)

5 Basisconfiguraties

• De eenvoudige structuur, gebaseerd op direct toezicht, met de strategische top als belangrijkste onderdeel
• De machinebureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen, met de technostructuur als belangrijkste onderdeel
• De professionele bureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden, met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel
• De divisiestructuur, gebaseerd op standaardisatie van output, met het middenkader als belangrijkste onderdeel
• De adhocratie, gebaseerd op onderlinge aanpassing, met als belangrijkste onderdeel de ondersteunende diensten.

Hoofdstuk 7 Ontwerp als configuratie

De elementen van het onderzoek – de coördinatiemechanismen, ontwerpparameters en situationele factoren –blijken allemaal natuurlijke clusters of configuraties te vormen Structurele configuratie Primair coördinatiemechanisme Voornaamste deel van de organisatie DecentralisatieVerticaal/horizontaal Eenvoudige structuur Direct toezicht Strategische top Vert.+Hor. centr. Machinebureaucratie Stand. Werkproces Technostructuur Beperkte Hor. decentr. Professionele-bureaucratie Stand. Vaardigheden Uitvoerende kern Vert. + Hor. decentr. Divisiestructuur Stand. Output Middenkader Beperkte vert. decentr. Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende diensten Selectieve decentr.

• De strategische top ‘trekt’ de organisatie in de richting van centralisatie om de besluitvorming in eigen hand te houden, ŕ direct toezicht = voornaamst, omstandigheden gunstig = eenvoudige structuur
• De technostructuur ‘trekt’ de organisatie in de richting van standaardisatie, omstandigheden gunstig = machinebureaucratie
• De uitvoerende kern probeert de invloed van managers en analisten zo klein mogelijk te houden, omstandigheden gunstig = professionele bureaucratie
• Het middenkader ‘trekt’ door macht naar de eenheden toe, omstandigheden gunstig = divisiestructuur
• De ondersteunende diensten geeft bij de besluitvorming op grond van hun specialistische kennis de meeste invloed, omstandigheden gunstig = adhocratie-configuratie

Hoofdstuk 8 De eenvoudige structuur

• Primair coördinatie mechanisme : Direct toezicht
• Voornaamste deel van de organisatie : Strategische top
• Belangrijkste ontwerpparameters : Centralisatie, organische cultuur
• Situationele factoren : Jong, klein, niet hoogwaardig technisch, eenvoudig, dynamische omgeving, mogelijk zeer grote vijandigheid of sterke behoefte aan macht bij de topmanager, niet onderhevig aan mode
• Beschrijving van de basisstructuur :
  • De eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat ze niet is = ingewikkeld. Karakteristiek voor deze structuur zijn weinig of geen technostructuur, weinig ondersteunend personeel, een losse arbeidsverdeling, een minimale differentiatie tussen de eenheden en een kleine hiërarchie van managers. De structuur kent weinig geformaliseerd gedrag en maakt slechts minimaal gebruik van planning, training en verbindingsmiddelen. Het is bovenal een organische structuur
  • De coördinatie vindt binnen de eenvoudige structuur vooral plaats via direct toezicht. Dit houdt in dat over het algemeen alle belangrijke beslissingen centraal worden genomen door de topman. De strategische top is dus het voornaamste onderdeel van de structuur. Dikwijls houdt die hele structuur zelfs niet meer in dan een strategische top bestaande uit één persoon, en een organische uitvoerende kern.
• Omstandigheden van de eenvoudige structuur :
  • De omgeving van de eenvoudige structuur is meestal eenvoudig en dynamisch, een dynamische omgeving betekent een organische structuur
  • Technisch systeem is eenvoudig en werkt niet regulerend
  • De meeste organisaties hebben in hun beginjaren de fase van de eenvoudige structuur doorgemaakt
  • Een andere variant is de crisisorganisatie. Die ontstaat wanneer een organisatie door een zeer vijandige omgeving gedwongen wordt om te centraliseren, ongeacht de oorspronkelijke structuur
  • De entrepreneurorganisatie blijkt de beste en meest volledige illustratie te vormen van de eenvoudige structuur. Die verenigt namelijk bijna alle karakteristieken daarvan – zowel qua structuur als qua situatie – in een duidelijke Gestalt.
• Onderwerpen die verband houden met de eenvoudige structuur
  • De beslissingsbevoegdheid ligt wat betreft strategie en uitvoerende werkzaamheden bij de topmanager, deze centralisatie heeft het belangrijke voordeel dat de strategie in ieder geval wordt bijgestuurd op basis van een grondige kennis van de uitvoerende kern. Ook wordt erdoor bevorderde dat die bijsturing flexibel is en het juiste antwoord op de omstandigheden : slechts één persoon hoeft in actie te komen, maar centralisatie kan ook leiden tot verwarring over strategie en werkwijze
  • Van alle configuraties brengt de eenvoudige structuur ook het meeste risico met zich mee, omdat alles afhangt van de gezondheid en de grillen van een enkele persoon
  • Een groot voordeel van de eenvoudige structuur is de gedrevenheid, maar anderen vinden dat de eenvoudige structuur zeer veel beperkingen oplegt
  • Vandaag de dag zien velen de eenvoudige structuur als een anachronisme in samenlevingen die zichzelf als democratisch bestempelen, toch is het nog steeds een veel voorkomende en belangrijke configuratie, en dat zal zo blijven zolang er nieuwe organisaties opgezet worden.

Hoofdstuk 9 De machinebureaucratie

• Primair coördinatiesysteem : standaardisatie van het werk
• Voornaamste deel van de organisatie : Technostructuur
• Belangrijkste ontwerpparameters : Formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie, meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie, actieplanning
• Situationele factoren : Oud, groot regulerend, niet-geautomatiseerd technisch systeem, eenvoudige stabiele omgeving, externe controle, niet aan mode onderhevig
• De werkzaamheden zijn routinematig, redelijk eenvoudig en steeds hetzelfde, hierdoor zijn de werkprocessen uiterst gestandaardiseerd ŕ dit leidt tot het ontstaan van de machinebureaucratie.
• Beschrijving van de basisstructuur
  • Uit onderzoeken komt de volgende configuratie van de ontwerpparameters steeds weer duidelijk naar voren : sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden, sterk geformaliseerde procedures in de uitvoerende kern, overal in de organisatie een overvloed van regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie, grootschalige eenheden op productieniveau groepering van taken op functionele basis, relatief gecentraliseerde beslissingsbevoegdheden en een uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid tussen lijn en staf
  • De uitvoerende kern
    • Minimum aan vaardigheden waarbij weinig training nodig is
    • Verticaal en horizontaal gespecialiseerd
    • Standaardisatie van werkprocessen
    • Weinig initiatief van de werknemers
    • Niet veel ruimte voor onderlinge aanpassing binnen de uitvoerende kern
  • De bestuurlijke component
    • Taken van managers in het middenkader
      1. Problemen oplossen die ontstaan tussen de zeer gespecialiseerde werknemers in de uitvoerende kern
      2. Verbinding, de liaison vormen met de analisten van de technostructuur om ervoor te zorgen dat de eenheden van de uitvoerende kern voldoen aan de normen die de analisten opstellen
      3. Stimulering van de verticale doorstroming in de structuur
    • Omdat de machinebureaucratie voor de coördinatie zo sterk afhankelijk is van de standaardisatie van werkprocessen bij de uitvoering, komt de technostructuur – waar zich de analisten bevinden die de normen opstellen – naar voren als het hoofdbestanddeel van de structuur
    • De hele structuur van de machinebureaucratie is doortrokken van regels en voorschriften; op alle niveaus krijgt formele communicatie de voorkeur; beslissingen worden genomen via de formele weg van de hiërarchie
    • De machinebureaucratie legt het meest nadruk op arbeidsverdeling en differentiatie van eenheden in alle vormen – verticaal, horizontaal, lijn/staf, hiërarchie en status
  • De obsessie voor controle
    • Men probeert alle mogelijke onzekere factoren uit te sluiten, zodat de bureaucratische machine zonder onderbreking op rolletjes kan lopen
    • De structuur van de machinebureaucratie roept voortdurend conflicten op; de controlesystemen zijn nodig om die te beheersen
  • De strategische top
    • Het werk van de managers aan de strategische top van deze organisaties bestaat voor een groot deel uit het nog verfijnder afstellen van hun bureaucratische machines
    • Niet alles draait om het verbeteren van de prestaties, het kost het topmanagement alleen al veel energie om de structuur bij elkaar te houden
    • De managers van de strategische top hebben veel macht in de machinebureaucratie
    • De enigen die informele macht delen met de topmanagers zijn de analisten van de technostructuur, dankzij hun rol bij het standaardiseren van het werk van alle anderen
    • De machinebureaucratie is gecentraliseerd in verticale richting en maar beperkt gedecentraliseerd in horizontale richting

De strategie opstellen

• De strategie wordt duidelijk van bovenaf opgelegd, waarbij de actieplanning zeer veel nadruk krijgt.
• Kenmerken :
  • Het systeem moet volledig gerationaliseerd zijn, alle beslissingen moeten verbonden worden tot één systeem waarvan alle radertjes in elkaar grijpen
  • Bij het opstellen van de strategie moet er een scherpe tweedeling tussen formulering en uitvoering worden aangebracht, de strategische top formuleert de strategie, het middenkader en de uitvoerende kern zorgen voor de implementatie

De omstandigheden van de machinebureaucratie

• Het werk van de machinebureaucratie wordt vooral aangetroffen in een eenvoudige en stabiele omgeving
• Men treft de machinebureaucratie meestal aan in een volwassen organisatie, die groot genoeg is voor de hoeveelheid uitvoerend werk die nodig is voor herhaling en standaardisatie en oud genoeg om te hebben besloten welke normen men wil gebruiken
• Machinebureaucratieën hebben meestal ook regulerende technische systemen, aangezien die het werk tot een routine maken zodat het geformaliseerd kan worden, deze technische systemen variëren van heel eenvoudig tot redelijk ingewikkeld
• Massaproductiebedrijven zijn misschien wel de meest bekende machinebureaucratieën
• Bij de zeer grote machinebureaucratieën ontstaat een interessante verschuiving in de verhouding tussen de stabiliteit van de omgeving en de structurele formalisatie : de stabiliteit van de omgeving wordt de afhankelijke variabele, deze organisaties hebben er zeer veel belang bij dat de omgeving stabiel blijft, omdat ze anders hun enorme technische systemen niet kunnen onderhouden
• Als het werk eenvoudig is en volkomen stabiel, kan de machinebureaucratie de leidinggevende of bestuurlijke component grotendeels afstoten, een andere omstandigheid die bij veel machinebureaucratieën wordt aangetroffen is externe controle
• Openbare machinebureaucratie : veel externe controle, vooral bij overheidsinstanties
• Controlebureaucratie : organisaties die ondanks tegenstrijdige omstandigheden worden aangetrokken tot de machinebureaucratie, huizen van bewaring, politiecorpsen
• Veiligheidsbureaucratie : speciale behoefte tot veiligheid
• Crisisbureaucratie : staan klaar als er naar een buitengewone dienst wordt verlangd, brandweer

Onderwerpen die verband houden met de machinebureaucratie

• Als mensen een geďntegreerde serie eenvoudige en steeds terugkerende taken heel precies en consistent moeten uitvoeren, is de machinebureaucratie de meest efficiënte structuur
• Menselijke problemen in de uitvoerende kern
  • Als mensen behandeld werden als middelen, als categorieën van functie en status in plaats van als individuen, werd als gevolg daarvan de inhoud van het werk zelf vernietigd
  • Zolang de samenleving goedkope, aan de lopende band geproduceerde goederen en diensten eist, zullen heel wat werkzaamheden niet veranderen, dat wil zeggen dat ze amper beďnvloed worden door taakverruiming
  • Democratisering ruimt het fundamentele conflict niet uit de weg in de machinebureaucratie tussen technisch efficiency aan de ene kant en persoonlijke voldoening aan de andere kant
• Coördinatieproblemen in het...
  
  
  
  [ Log in of registreer gratis om dit hele document te bekijken ]
  
  
  
  
  
  
  Reacties
  [post reply]
  
  

  spoiiled 11 april 2010 @ 16:04 uur Dankzij jouw samenvatting heb ik een 9 behaald voor mijn tentamen organisatiestructuur! Hartelijk bedankt. johnbouwplaats 30 november 2008 @ 15:34 uur Goede samenvatting, hartelijk dank. Tine, jouw organisatie is denk ik een eenvoudige organisatie met directe supervisie. De 500 kappers maken niet direct deel uit van de organisatie, want de franchisenemers zijn zelfstandig. tinevdlee 14 oktober 2008 @ 09:30 uur Pff ik kan hier echt geen vat op krijgen..! Ik moet de structuur van de organisatie noemen maar ik weet t echt niet.. Het bedrijf heeft een 'baas',15 mensen op kantoor, 15 franchisenemers en 500 kappers. De mensen van kantoor sturen de franchisenemers aan. De franchisenemers sturen de kappers aan.. Er is geen direct contact van kappers naar kantoor. Van franchisenemers naar kantoor wel maar gering. Kantoor communiceert vooral naar de franchisenemers, dus vooral top down communicatie.. Er wordt gecommuniceerd via intranet, de e-mail, de nieuwsbrief en met de coach. Kan iemand me helpen?? Groeten Tine bakema 05 februari 2008 @ 12:58 uur Hele mooie samenvatting, heb er erg veel aan gehad tijdens mijn HBO study Informatie management. anemoon 04 juli 2005 @ 20:05 uur Bedankt voor deze "samenvatting" het maakt het onderwerp organisatiestructuren een heel stuk inzichtelijker. Ik heb een link in de Yahoogroup van mijn studie geplaatst.