Stelling 1:

Functioneel managen is veruit de beste manier van managen in een bedrijf.

Stelling 2:

De bottum-upplanning is een manier voor het opwekken van motivatie bij de werknemers.

Stelling 3:

Kwaliteitszorg is niet verplicht, maar wel noodzaak voor een bedrijf die aan die wensen van de klant wilt voldoen.

Hoofdstuk 1

Een begrippenkader voor de organisatiekunde.

Een Organisatie is een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is.
Het resultaat van het totale samenwerkingsverband is groter dan een optelling van de resultaten van de individuele prestaties wordt het synergie-effect genoemd.

Going-concern gedachte: men gaat bij het nemen van managementbeslissingen uit van de continuïteit van de organisatie.

Het woord ‘organisatie’: In feite drie verschillende begrippen Het woord organisatie is een homoniem. We kunnen de volgende drie betekenissen aan het woord toekennen:

1. Het functionele organisatiebegrip: Hierbij zien we het woord ‘organisatie’ als werkwoord dat gelijkstaat met het effectief op elkaar afstemmen van activiteiten.
2. Het institutionele organisatiebegrip: Hiervan is sprake als men duidt op een organisatie als object, met een naam en een vestiging.
3. Het instrumentele organisatiebegrip: Het woord ‘organisatie’ wordt gebruikt in de instumentele betekenis als we aan een organisatie refereren als middel waarmee we bepaalde doelstellingen van de organisatie kunnen verwezenlijken.

Welvaartverhogende ondernemingen hebben een aantal essentiële gemeenschappelijke kenmerken, nl.:

• machtsverdeling in lagen;
• geschoold personeel;
• formele communicatie, regelgeving en methoden;
• werkverdeling naar functie (bijv. productie-, inkoop-, verkoop- en boekhoudkundig personeel);
• omschreven doelstellingen.

Bedrijf: een organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt met het doel deze op een afzetmarkt te verkopen. Je hebt bedrijven met of zonder winst winstoogmerk.
Onderneming: een bedrijf dat altijd gericht is op het maken van winst.

Productiviteit: de verhouding tussen het bereikte resultaat en de daarvoor gebrachte offers.
Effectiviteit: de verhouding tussen het werkelijk bereikte resultaat en het normresultaat.
Efficiëntie: de verhouding tussen de normoffers en de werkelijk gebrachte offers.

Hoofdstuk 2

De belangrijkste stromingen in de organisatiekunde.

Vier krachten die aan de wieg van de systematische studie van het organisationele functioneren stonden zijn:

• de Protestants-Christelijke ethiek ten aanzien van arbeid;
• het kapitalisme en de opdeling van arbeid;
• de Industriële Revolutie;
• het productiviteitsprobleem.

Protestants-Christelijke werkethiek: in plaats van passief betere tijden na de dood af te wachten, moeten mensen juist hun roeping op aarde waarmaken door noeste arbeid en onzelfzuchtige inzet.
Eén van de basis elementen van het kapitalisme is specialisatie. Dit houdt in de opdeling van arbeid in kleinere delen en het vervolgens zich laten specialiseren van de werknemers in één van die kleinere delen.

Kapitalisme
Smith (1776) omschreef de basiselementen van het kapitalisme als volgt:

1. De meest efficiënte regulering van de stroom van middelen door de maatschappij wordt bepaald door de natuurlijke wetten van vraag en aanbod en vrije concurrentie.
2. Ieder individu zou vrij moeten zijn in het vergaren van rijkdom.
3. Ieder individu zou vrij moeten zijn in het hebben van eigendomsrechten.

De opdeling van arbeid (specialisatie) leidt tot vergroting van de productiviteit.

De industriële revolutie vormde een derde stimulerende factor voor de systematische studie van optimale organisatievormen en de organisatietechnieken.

Het productiviteitsprobleem: in plaats van een geleidelijke verandering ontstond er aan het begin van de twintigste eeuw in de industrie een turbulente mix van verschillende gedachten over technologie, ondernemingsgrootte en werkmethoden. Het productiviteitsprobleem had drie hoofdoorzaken:

1. Er was een algemeen gebrek aan management methoden en getrainde managers.
2. Men had moeite met de implicaties van de nieuwe technologieën voor de werkomgeving van de mens.
3. Men had moeite met het bepalen van de juiste grootte van de nieuwe industriële organisaties om de juiste schaalvoordelen te bereiken;d.w.z.: de economische voordelen die ontstaan bij het vergroten van de productie.

Organisatiekundigen hebben zich na de Industriële Revolutie op een veelheid van problemen en onderzoeksgebieden gericht. Hun meningen en oplossingen kunnen ingedeeld worden in verschillende stromingen. Er zijn vijf , nl.:

1. klassieke organisatiekunde (oorsprong rond 1890);
2. gedragskundige benadering (oorsprong rond 1930);
3. revisionisme (oorsprong rond 1950);
4. systeembenadering (oorsprong rond 1950);
5. contingentie (oorsprong rond 1960).

De klassieke (1) aanpak in de organisatie kunde belicht voornamelijk de rol van de manager in een formele hiërarchie van gezagsverhoudingen binnen een organisatie. De hiërarchie geeft de verdeling van gezag en autoriteit in een organisatie aan. De volgende theorieën worden behandeld:

1. scientific management;
2. algemeen management.

Scientific management: Taylor en de Gilbreths
Taylor is de grondlegger van het zogenaamde SM: de management theorie die zich richt op de verbetering van de efficiëntie van bedrijfsactiviteiten - voornamelijk op een laag ( produktie)niveau in de organisatie - door systematische en wetenschappelijke studie van werkmethoden, gereedschappen en productiviteitsstandaarden.

Uitgangspunten van het scientific management
Het scientific management kent de volgende uitgangspunten voor de rol van het management:

1. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider.
2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wetenschappelijke wijze.
3. Werk samen met de arbeider en lever een stimulans (vaak geld), waardoor de arbeider zijn taak op de eerder bepaalde, enig juiste manier uitvoert.
4. Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid gelijkelijk over het management en de arbeiders.

Kritiek op Taylor:

• factor mens uit het oog verloren;
• vergaande specialisatie.

De Gilbreths
Frank Gilbreth hield zich bezig met arbeidsstudie en werd daarbij geholpen door zijn vrouw Lillian die psychologe was. Arbeidsstudie bestaat onder andere uit tijd- en methodestudie. Tijdstudie omvat onderzoek dat gericht is op de tijdsbesteding van arbeiders per handeling. Methodestudie behelst onderzoek naar gebruikt versus optimale werkmethoden.

De benadering van Gilbreths was één van de uitgangspunten voor wat men later de ergonomie is gaan noemen: het toepassen van biologische, psychologische en technische kennis om te komen tot een optimale onderlinge aanpassing van de mens en zijn werkomgeving.

De scientific-management-theoretici hielden zich vooral bezig met het productiemanagement. De algemene managenttheorie beschouwt management in algemene zin al universeel toepasbaar op de gehele organisatie. Henri Fayol en Max Weber zijn twee organisatiekundigen die we kunnen indelen bij de algemene managementtheorie.

Henri Fayol was een Franse mijnbouwingenieur en de eerste Europeaan die een complete, samenhangende visie op de organisatiekunde zou geven. Hij gaf aan dat er zes verschillende management gebieden zijn, nl:

1. technische activiteiten (produceren, samenstellen, aanpassen);
2. commerciële activiteiten (inkopen, verkopen, ruilen);
3. financiële activiteiten (het zoeken naar en optimaal aanwenden van kapitaal);
4. veiligheidsbewaking (het beschermen van personeel en eigendommen);
5. boekhouding (voorraadregistratie, balans opmaken, het bepalen en bewaken van kosten en het maken van statistieken);
6. leidinggevende activiteiten.

Voor de leidinggevende activiteiten gaf Fayol het volgende vaak gebruikte overzicht van de kernelementen van management:

• Vooruitzien en plannen: de toekomst trachten te voorspellen en op basis daarvan een actieplan genereren.
• Organiseren: het opbouwen van de organisatiestructuur, personeelsbestand en middelen.
• Bevelen: het personeel werkende houden.
• Coördineren: het bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en inspanningen in de organisatie.
• Controleren: het nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgens de vastgestelde regels en gegeven bevelen.

Fayol gaf veertien managementprincipes aan, waarvan eenheid van bevel de belangrijkste is. Deze regel houdt in dat iedereen maar één directe baas boven zich zou moeten hebben. Fayols ideeën vormen vandaag de dag de bouwstenen van het management bij organisaties als Nestle, Procter & Gamble en andere wereldwijd opererende ondernemingen.

De viertien managementprincipes van Fayol

1. Arbeidsdeling: specialisatie leidt tot efficiëntieverbetering.
2. Gezag: behalve formeel gezag moet de manager ook persoonlijk gezag hebben (bijvoorbeeld op basis van ervaring, kennis of geleverde prestaties).
3. Discipline: iedereen moet zich houden aan de regels en gegeven bevelen.
4. Eenheid van gezag: iedereen moet voor de duidelijkheid maar van één baas instructies ontvangen.
5. Eenheid van bevel: geen tweehoofdige leiding zonder duidelijke afbakening.
6. Gemeenschappelijk belang staat centraal: individuele belangen moeten wijken voor het belang van de organisatie als geheel.
7. Beloning: Deze moet rechtvaardig zijn voor werknemer en voor werkgever.
8. Centralisatie versus decentralisatie: Fayol meende dat managers de eindverantwoordelijkheid moeten houden, maar tegelijkertijd hun ondergeschikten genoeg bevoegdheden moeten geven om goed te kunnen werken.
9. Hiërarchie: de gezagslijn loopt van boven naar beneden in een organisatie.
10. Orde: alles op het juiste moment op de juiste plaats hebben.
11. Rechtvaardigheid: richting ondergeschikten.
12. Stabiel personeelsbestand: verzuim en verloop moet uit overwegingen van efficiëntie worden tegengegaan.
13. Initiatief: dit moet gestimuleerd worden.
14. Eensgezindheid: teamgeest (esprit de corps) stimuleren.

Max Weber
Max Weber was een Duits filosoof, theoloog en jurist die veel aandacht besteedde aan de invloed van religie op de samenleving. Webers belangrijkste bijdrage aan de organisatiekunde was de ontwikkeling van het concept van de bureaucratie. Bureaucratie is een managementtheorie die gezag loskoppelt van personen en in de plaats daarvan koppelt aan de formele positie die iemand bekleed in een organisatie.
Ideaaltype: schoolvoorbeeld.

De gedragskundige benadering (2)
De gedragskundige human-relations-benadering neemt de mens en de menselijke relaties als uitgangspunt van haar studie.Een van de belangrijkste waarnemingen van de gedragskundige stroming is die van de informele organisatie. Informele organisatie: Door sociale interacties in een organisatie vormen zich belangrijke groepen en relaties buiten de formele organisatiestructuur om.

De gedragskundige aanpak van Mayo
De belangrijkste aanzet tot de gedragskundige aanpak van de organisatiekunde vormden de Hawthorne-onderzoeken, voornamelijk uitgevoerd door de Australiër Elton Mayo. De belangrijke conclusie die men uit de Hawthorne-onderzoeken kan trekken, is het feit dat menselijke verhoudingen en sociale behoeften van de werknemers evenals de technische aspecten van cruciaal belang zijn voor een onderneming. Sindsdien geldt het principe dat werknemers worden gezien als leden van door henzelf gevormde groepen met hun eigen leiders en gedragscodes in plaats van als werknemers zonder enig verband die individuele taken uitvoeren. Deze benadering noemt men ook wel human-relations-management.

Maslows behoeftenpiramide
Hij gaf aan dat de motivatie van de mens bepaald wordt door opeenvolgende behoeftenfasen waar hij in kan zitten:

1. fysiologische behoeften (zuurstof, voeding , kleding, onderdak , seks);
2. behoeft aan zekerheid en veiligheid (bescherming);
3. behoeft aan acceptatie (vriendschap, opgenomen worden in een groep);
4. behoefte aan waardering en erkenning (succes, prestige);
5. behoefte aan zelfontplooiing (Iets bereiken in het leven, je in de gewenste richting kunnen ontwikkelen).

Het revisionisme (3)
In de periode na 1950 ontstond kritiek op de te eenzijdige aanpak van de gedragskundige stroming. Dit leidde tot een nieuwe stroming: het revisionisme. De revisionisten zagen in een organisatie meer dan alleen een complex van sociale aspecten. Men wilde echter ook niet terug naar de scientific-management-theorieën die weer te veel procesmatig georiënteerd waren. De revisionistische theorie is een organisatietheorie die streefde naar een herziening en samenvoeging van de klassieke en gedragskundige organisatietheorie.

Rensis Likerts ‘linking pin’-principe
Rensis was de eerste organisatiekundig denker die streefde naar een samenvoeging van de klassieke en de gedragskundige stroming. ‘Linking pin’-structuur: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden door mensen die als verbindende schakel functioneren.

McGregors X- en Y-theorie
Theorie X: de veronderstelling dat de mens van nature lui is alleen wil werken door middel van dwang en dreiging met sancties, geen ambitie of initiatief kent en alleen voor het geld komt werken.

Theorie Y: de aanname dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden, verantwoordelijkheid zoeken, creatief zijn en behoeften van een hoog niveau proberen te bereiken op het werk.

Blake en Moutons ‘mangerial grid’
Robert Blake en Jane Mouton ontwikkelden ‘mangerial grid’, die volgens hen aangaf dat de beste managementpositie het zogenoemde teammanagement is, waarbij de manager zowel volop aandacht heeft voor de productiviteit als voor de medewerkers.
Frederick Herzberg kwam na uitgebreid onderzoek tot de conclusie dat er factoren zijn die de werknemer motiveren tot een beter prestatie, maar dat er ook factoren zijn die bijna geen motivatie opleveren maar bij het ontbreken ervan wel worden gemist (dissatisfiers).

De systeembenadering (4)
De systeembenadering is een managementtheorie die organisaties en hun omgeving ziet als één geheel van samenhangende onderdelen dat als een geheel gemanaged moet worden om een gemeenschappelijk doel te bereiken. De activiteiten binnen een organisatie hangen nauw met elkaar samen. Grondlegger van de systeembenadering is Kenneth Boulding.

Het transformatieproces
Organisaties worden opgericht met een bepaalde doelstelling. Om die doelstelling te realiseren zal input veranderd worden in output.

Black-box-benadering: de organisatie wordt opgevat als een zwarte doos waarbij alleen gezien kan worden wat erin gaat en wat eruit komt.

Het open-systeemmodel
Nauw verwant aan het transformatieproces is het open-systeemmodel. In dit model gaan we er namelijk van uit dat een organisatie een systeem is, dat niet in haar eentje kan functioneren (een gesloten systeem),maar de omgeving daarvoor nodig heeft.

Enkele systeemtheoretische begrippen
Subsystemen: onderdelen van een groter systeem (bijv. subsystemen van allerlei verschillende afdelingen: personeelszaken, financiën, productie enz.

Systeemtheoretische definitie van een organisatie: Een organisatie is een samenhangend en samenwerkend systeem van sociale, technische en economische subsystemen. Suboptimalisatie is het verschijnsel dat subsystemen streven naar optimalisatie van de eigen situatie, terwijl uiteindelijk de onderneming als geheel niet optimaal functioneert. Synergie: een systeem als geheel levert meer op dan de som van de afzonderlijke delen. Feedback: informatie over de geleverde prestatie. Entropie: elk systeem (dus ook een organisatie) streeft naar een evenwicht tussen systeem en omgeving en zal daarom op termijn uiteenvallen of vergaan.

De Contingentie benadering (5)
De meest geaccepteerde stroming is de contingentiebenadering van de organisatiekunde. Hierbij gaat men er heel sterk van uit dat de situatie van een organisatie, bepalend is voor de beste organisatiemethode. Deze benadering is tegenwoordig de invloedrijkste.

Management goeroes: mensen wier ontwikkelde ideeën op het gebied van de organisatiekunde een enorme, meestal kritiekloze, aanname kennen.

Hoofdstuk 3

De beschouwing van organisaties

Organisatiemodellen: vereenvoudigde weergaven van de werkelijke organisatie.
Organisatiemetaforen: beelden waarmee de organisatie vergeleken kan worden.

De zeven organisatiemodellen (configuraties) van Mintzberg
Coördinatie mechanisme: methode die men in een organisatie gebruikt om de taakverdeling te coördineren.

1. De ondernemersorganisatie
   Primairproces: kernactiviteit van een onderneming. Ondernemersorganisatie: organisatiestructuur met weinig afdelingen die gegroepeerd zijn naar functie en geleid worden door een ondernemer/eigenaar zonder al te veel werkvoorbereiding en regels.
2. De machineorganisatie
   Technostructuur: de mensen die in een organisatie het primaire proces voorbereiden, structureren en beheren.
   Machineorganisatie: een erg formeel gestructureerde organisatie, waarbinnen de nadruk ligt op regels en procedures, met een functionele afdelingenstructuur, en die centraal wordt geleid en moet opereren in complexe omgevingen.
3. De professionele organisatie
   Operationele kern: de mensen die de primaire activiteit van de organisatie uitvoeren. Professionele organisatie: een organisatie met een functionele structuur, van gemiddelde grootte, die het beste werkt in stabiel omgevingen, waarbinnen de hoogopgeleide professionals in een decentrale structuur werken.
4. De gediversificeerde organisatie
   Gediversificeerde organisatie: een organisatie met een multidivisionele structuur, normaliter een grote onderneming die haar onderneming heeft opgedeeld in divisies.
5. De innovatieve organisatie
   Innovatieve organisatie: een selectief gedecentraliseerde, informele maar complexe organisatie die flexibel probeert te blijven als reactie op haar omgeving.
6. De missionaire organisatie
   Ideologie: de gedeelde opvattingen die de organisatie bijeenhouden.
   Missionaire organisatie: een organisatie die gedreven wordt door de missie van de organisatie en de gemeenschappelijke normen en waarden van de participanten, en waarin de ideologie dominanter is dan welk organisatiedeel ook.
7. De politieke organisatie
   Politieke organisatie: een organisatie die uiteengedreven wordt door politieke spelletjes; door de crississituatie vindt geen coördinatie meer plaats en wordt er niet duidelijk leiding gegeven.

Organisatiemetaforen
Organismebeeld: dit beeld past bij organisaties die zijn aangepast aan relatief onstabiele omgevingen en snel kunnen meeveranderen met hun omgeving.
Mechanismebeeld: dit beeld past bij organisaties die zijn aangepast aan relatief stabiele condities en niet snel kunnen meeveranderen met hun omgeving.

De organisatiemetaforen van Morgan
De machinemetafoor: de organisatie als een efficiënt werkend geheel, bestaande uit effectief en als vanzelfsprekend samenwerkende onderdelen.
De organisatiemetafoor: de organisatie als open systeem, dat alleen kan overleven door zich aan te passen aan de omgeving en overleeft door uit de omgeving middelen te putten.
De hersenmetafoor: de organisatie als informatieverwerker, beslissingscentrum en leermiddel.
De cultuurmetafoor: De organisatie als een systeem van mensen die aan elkaar verbonden zijn door gezamenlijke waarden en normen en overtuigingen.
De politiek- arenametafoor: de organisatie als een groep mensen die hun afzonderlijke macht inzetten om hun eigen doelen te verwezenlijken.
De psychisch-gevangenismetafoor: de organisatie als een groep mensen die gevangen zijn binnen een geheel van gedeelde overtuigingen, waardoor zij blind zijn voor andere overtuigingen.
De fluxmetafoor: de organisatie als een voortdurend veranderend geheel.
De uitbuitingsmetafoor: de organisatie als instrument van de leiding om de zakken te vullen en de werknemers uit te buiten.

Hoofdstuk 4

Management
Manager: iemand die zich richt op de planning , organisatie, leiding en beheersing van een organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te bereiken.

Soorten managers
Topmanagement, Middenmanagement, Operationeelmanagement en uitvoerend personeel.

Strategievorming: het bepalen van de organisatiedoelen voor de lange termijn en het bepalen van de weg waarlangs men de doelen wil gaan bereiken.

Het operationeelmanagement
Operationele managers staan net boven het uitvoerend personeel en zijn vaak hieruit gerecruteerd. Zij moeten het primaire proces begeleiden en aansturen. De operationele manager moet leren delegeren, dat is het opdragen van deeltaken aan ondergeschikten.

Het middenmanagement
De middenmanager moet in feite het werk van de operationeel manager op grotere schaal doen. Hij richt zich minder op het individu, maar meer op groepen mensen. Hij houdt zich daarnaast bezig met de verdeling van geld, machines en materialen over verschillende groepen mensen en projecten.

Het topmanagement
Het management houdt zich bezig met de ontwikkeling van organisatiedoelen en de bepaling van de wegen die de organisatie in zou moeten slaan.

Managementvaardigheden
Een goede manager moet een aantal vaardigheden beheersen. De vier basisvaardigheden zijn:

1. Conceptuele vaardigheden: vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën te kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden voor gerezen problemen of kansen.
2. Communicatieve vaardigheden: vaardigheden om op juiste wijze informatie, gedachten en gevoelens te kunnen overbrengen en ontvangen.
3. Interpersoonlijke vaardigheden: de beheersing van vaardigheden om te leiden, mensen te motiveren, conflicten op te lossen en samen te werken.
4. Technische vaardigheden: vaardigheden om specifieke, voor een bepaald werkterrein benodigde methoden, procedures en technieken toe te passen, bijvoorbeeld het kunnen toepassen van planningstechnieken.

Functioneel management: management op een specialistisch terrein. Bijv. een financieel manager.

De vier basisfuncties van het management

• Plannen: de managementfunctie waarbij men doelen voor de toekomst voorstelt en vervolgens bepaalt welke acties op welke tijdstippen nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken.
• Organiseren: de functie van het management die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te creëren waardoor het in staat is de geplande doelen te bereiken.
• Leidinggeving: de managementfunctie die gericht is op het begeleiden en motiveren van ondergeschikten, zodat deze de taken uitvoeren die nodig zin om de organisatiedoelen te bereiken.
• Beheersen: de managementfunctie die dient om de prestaties van een organisatie, van een afdeling of van individuele personen te meten, opdat er, indien nodig, kan worden ingegrepen.

Doel en middel
Belangrijke doelen waar een manager zich op richt, zijn:

• het voortbestaan van de onderneming;
• kwaliteit en kwantiteit, dat wil zeggen: het leveren van de juiste hoeveelheid diensten of producten met de juiste kwaliteit om de klant tevreden te houden;
• effectiviteit en efficiëntie;
• tevredenstelling van betrokkenen bij de organisatie.

De middelen die de manager voor het bereiken van de doelen ter beschikking staan, zijn de volgende:

• werknemers
• machines
• kapitaal
• informatie

Deze middelen worden met behulp van planning, organisatie, leidinggeven en beheersing gebruikt om de organisatiedoelen te verwezenlijken.

De tien rollen van de manager
managementrol: een georganiseerde verzameling gedragingen die met een bepaalde positie wordt vereenzelvigd (interpersoonlijke, informationele en besluitvormende rollen).

De interpersoonlijke rollen
Een manager in een interpersoonlijke rol is bezig met een rol die gericht is op de sociale relaties tussen mensen. Drie van de tien rollen die Mintzberg onderscheidt, zijn interpersoonlijke rollen:

• Het boegbeeld
• De leider
• De verbindingspersoon

De informationele rollen
Behalve de interpersoonlijke rollen heeft de manager ook rollen met betrekking tot informatie. De volgende drie rollen geven de relatie weer tussen manager en informatie.

• De waarnemer
• De verspreider
• De woordvoerder

De besluitvormende rollen.
De besluitvormende rollen zijn de rollen die de manager in het besluitvormingsproces kan vervullen. Deze zijn:

• De ondernemer
• De oplosser van storingen
• De verdeler van middelen
• De onderhandelaar

Formeel gezag: macht die hoort bij een functie.

De verandering in het management
Veranderingen voor het topmanagement
Experts geven aan dat de topmanager in het jaar 2000 zal moeten uitblinken in:

• strategievorming
• personeelsmanagement
• marketing en verkoop
• conflicthantering en onderhandelen
• informatietechnologie.

Daarnaast krijgen topmanagers meer en meer te maken met globalisering. Dit is de ontwikkeling dat ondernemingen zich steeds meer op de wereldmarkt moeten gaan richten. Ontwikkelingen waar een topmanager zich steeds meer op zal moeten gaan richten, zijn in dit verband:

• de wereldeconomie
• marketing op grote schaal
• overhevelingen van productievestigingen naar lage-lonenlanden
• het leren doorgronden van andere culturen
• het opzoeken van belastingvriendelijke oorden.

Verandering voor het middenkader
Afplatting van organisaties: vermindering van het aantal managementlagen.

Veranderingen voor het operationeel management
Kwaliteitscirkels: vergaderingen waarin het operationeel management en werknemers gezamenlijk nadenken over de verbetering van de werkzaamheden.

Trends en dilemma’s in de jaren negentig
De organisatiekundigen Cuzijnsen en Vrakking (1993) geven een aantal trends en dilemma’s die de manager in de jaren negentig en verder bezig zal houden:

• Mondiaal versus lokaal
• Centralisatie versus decentralisatie
• Samenwerken versus alles zelf doen
• Beheersen versus ontwikkelen
• verandering versus stabiliteit

De manager en ethiek
Ethiek: een verzameling regels, normen en waarden die het moreel juist of onjuist handelen bepalen.
Moraal: algemene, onpartijdige regels die aangeven wat de juiste manier van handelen is in tal van situaties.

Er zijn drie verschillende benaderingen van de ethiek:

• Utilitaire benadering van ethiek: een ethische benadering die het effect van beslissingen en gedrag naar anderen toe overweegt om een beslissing te nemen die voor het grootste aantal mensen goed zal uitpakken.
• Benadering van ethiek volgens het moreel recht: een ethische benadering die nagaat of beslissing overeenkomen met de fundamentele rechten van de mens.
• Rechtvaardige benadering van ethiek: een ethische benadering die nagaat of gedrag en beslissingen de kosten en baten evenredig en onpartijdig verdelen over individuen en groepen.

Traditioneel concept van sociale verantwoordelijkheid: het idee dat de manager uitsluitend het belang van de aandeelhouders moet dienen.
Sociale verantwoordelijkheidsconcept richting belanghebbende: het idee dat de manager behalve de aandeelhouders ook de andere belanghebbenden van een organisatie moet dienen.
Bekrachtigend concept van sociale verantwoordelijkheid: het idee dat de organisatie het initiatief zou moeten nemen voor acties die ten goede komen aan de omgeving, belanghebbende en het brede publiek.

Hoofdstuk 5

Strategische situatieanalyse
Strategisch management is het uitdenken van manieren om de gestelde organisatiedoelen te bereiken en vervolgens ook de uitgedachte manier toe te passen.
Men kan strategie op verschillende niveaus bestuderen:

• Marketingstrategie: op welke wijze maakt men bijvoorbeeld reclame voor een artikel?
• Concurrentiestrategie: op welke wijze gaat men de concurrentie aan met bedrijfstakgenoten? Hoe concurreren we?
• Ondernemingsstrategie: moet men een artikel eigenlijk wel produceren; kan men zich niet beter ergens anders op richten? Waar concurreren we?

De strategieniveaus kunnen we inhoudelijk bestuderen maar ook procesmatig. Wat betreft de inhoud staat de vraag centraal welke strategie de beste is; daarbij gaat het om de (economische) strategievorming. Als we ons afvragen waarom we bepaalde opties verkiezen boven andere, kijken we naar het proces van de (psychologische) besluitvorming.

Een strategie moet altijd vier componenten hebben:

1. Scope: de hoeveelheid markten waarop een onderneming actief wil zijn.
2. Gerichte inzet van middelen: een bedrijf heeft maar een beperkt aantal middelen dat gericht ingezet moet worden.
3. Synergie: op samenwerkingsniveau wordt er in een organisatie meer bereikt dan individueel.
4. Onderscheidend vermogen: de mate waarin het de onderneming lukt zich richting klant op positieve wijze te onderscheiden van de concurrentie.

Doelstellingen
Strategievorming is altijd gericht op de langere termijn. Het nadenken over strategie kan pas beginnen, nadat we een poging hebben gedaan de huidige stand van zaken te vergelijken met de toekomstige situatie.

Hebben we het over het formuleren van doelen, dan zijn twee verschillende doelstellingen belangrijk.
Ten eerste is er de missie van de organisatie (mission statement), die de brede uitgangssituatie vormt voor de planning van de organisatie. De missie doet uitspraken over het brede doel van de onderneming, haar waarden en haar plaats in de wereld. Ten tweede zijn er, naast globale missie, de specifiekere strategische doelen. Deze geven een strategische richting aan, bundelen de inspanningen, sturen de plannen en helpen vooruitgang te evalueren.

Strategische plannen: plannen die van de missie en de strategische doelen worden afgeleid en de vertaling vormen van de missie naar de praktijk.
De strategische plannen zijn gericht op de lange termijn en worden opgesteld door het topmanagement. Hieruit resulteren nog gedetailleerdere tactische plannen voor de middellange termijn, die meestal worden ingevuld door het middenkader.

Redenen voor het op papier zetten van de strategische plannen:

• Het dwingt ertoe om de gemeenschappelijke uitgangspunten onderbouwd op te schrijven, en stemt tot nadenken.
• De schriftelijke plannen kunnen gebruikt worden voor promotie, public relations en communicatie binnen de organisatie en naar buiten.

Voorspellen en de Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB)
Als de organisatie haar doelstelling heeft bepaald, kan ze van tijd tot tijd nagaan of de doelen ook gehaald worden. ROB: een analysetechniek waarbij een organisatie tracht te voorspellen wat er gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laat.

Het formele planningsproces van strategieverandering
Mocht het zo zijn dat er negatieve resultaten zullen worden geboekt als het beleid ongewijzigd blijft dan zal er een strategieverandering moeten optreden.

De SWOT-analyse
SWOT-analyse het kijken naar de sterke en zwakke punten van en de kansen en bedreigingen voor een onderneming. Na de beschouwing van de interne organisatie en de omgeving voor de SWOT-analyse doemen een aantal mogelijke wegen op die men kan bewandelen om de positie van de organisatie te verbeteren. Het is dan vervolgens de taak van de manager hieruit het beste alternatief te kiezen. Na de keuze van de beste alternatieve strategie moet men die strategie ook nog uitvoeren en in gang zetten, wat we implementeren noemen.

Omgevingsanalyse
Voordat we de externe kansen en bedreigingen trachten te analyseren die de omgeving opdringt aan de organisatie, proberen we eerst de omgeving zelf in de kaart te brengen. Een van de belangrijkste strategische vragen die we ons dus in een onderneming moeten stellen over de omgeving is de vraag:’What business are we in’? Bij de beantwoording van deze vraag kan men drie wegen bewandelen:

1. de definitie van de bedrijfsactiviteiten via de beschouwing van het produkt;
2. de definitie van de bedrijfsactiviteiten via de beschouwing van de markt;
3. de definitie van de bedrijfsactiviteiten via de beschouwing van de gebruikte technologieën of processen.

Een andere manier om naar de omgeving te kijken biedt een classificatie van de omgeving. Een eenvoudige classificatie is die op basis van stabiliteit en complexiteit. Behalve stabiliteit en complexiteit kan een manager in zijn organisatieomgeving ook een drietal lagen herkennen:

1. De interne belanghebbende: bijvoorbeeld werknemers, aandeelhouders en de Raad van...
   
   
   
   [ Log in of registreer gratis om dit hele document te bekijken ]
   
   
   
   
   
   
   Reacties
   [post reply]
   
   

   evolutionnl 27 januari 2008 @ 12:49 uur Een lijn organisatie zegt alleen iets over de indeling van de verschillende Werknemers, afdelingen of markten. De functionele organisatie is de indeling naar functie van de afdeling, bijvoorbeeld inkoop, productie. In een lijn organisatie kan je bijvoorbeeld ook een geografische indeling hebben, bijvoorbeeld Productie China, Productie Nederland. kimalan 28 oktober 2005 @ 10:25 uur Wat is juist het verschil tussen een lijnorganisatie en een functionele organisatie ? Is er dan bij de lijnorg geen verdeling naar functies toe ? Maw zijn er meerdere leidinggevenden voor een bepaalde functie (zoals bvb dat ze allemaal instaan voor verschillende functies) ?